企业的年度关键绩效指标是通过什么建立的

企业年度关键绩效指标的建立通常会参考以下几方面因素：
1、企业战略目标或年度工作目标；
2、上年度工作计划完成情况，如主营业务收入，净利润等；
3、市场形势或行业前景预期（调节变量）；
4、竞争对手目标制定情况；

企业管理绩效评价指标选择的要求

你这个问题可就大了，基本上要讲一天课才够。
遵循几项原则：
1.绩效指标，有三个来源，第一是企业战略目标分解而来；第二是岗位的例行指标；第三是下一个考核周期希望改善的现象。
a.绩效考核的目标，是为了实现企业的战略目标。战略目标依照平衡计分卡的精神，第一是要定义股东们对企业下一个绩效考核周期的财务目标。例如，营业额达到XX；利润达到XX，或者资本回报率等等。这是一些明确的指标，这些指标，可以直接用来要求业务部门、营销部门等等。而为了达到这些目标，必须取得客户的那些认同。例如要求客户满意度；重点客户数量；承接项目数量等等；这是第二个客户领域；而为了达到客户领域的目标要求，我们内部必须改变、改善、调整那些工作流程。例如加快交货周期；提升良品率；提高投诉反映时间等等。这就是流程领域。最后，为了让员工能适应这些新的流程，必须要进行那些能力的提升或观念的改变，这就是最后一个学习与成长领域。以上，就是由企业战略目标来的一些绩效考核指标。像营业额，利润率，客户满意度，平均开发周期，良品率，绩效考核课程等等。这些都可以作为绩效考核的指标，而且一定要作为绩效考核指标。不然，战略就和绩效考核脱节，也就达不到实现战略的目的。
b.例行指标，指的是各岗位本身必须具备的，不需要定义在战略中的一些考核指标。例如：考勤指标；业务人员的客户数量；开发人员的残留错误数量；财务人员的做账差错率等等，这是他本职工作必须要做好的行为。也可以用来考核工作的细心程度。
c.要改善的现象。企业在不同阶段会有不同的问题，也可以用绩效考核指标来强制改善。例如，这段时间发现大家的迟到早退比较多，那就可以增加考勤的指标或比重，因为和自己的奖金相关，员工就会更注意保持准点上下班，相当于改善考勤。或者公司近期要上市，需要加大营业额，对利润率可以稍微放宽。这时候，则要求业务员的营业额成长。或这段时间，要控制成本，也就可以把成本率加进考核指标中。这些都可以立竿见影的改善某些行为。
2，指标必须成体系、任何一个岗位的绩效指标，必须系统化，而且都和他的工作相关。不是想到什么做什么。有家快餐公司听到一个新的指标，叫做生鲜损耗率，觉得很好。就在系统内推行，要求降低生鲜损耗率。结果店长为了配合公司的指标，要求所有汉堡必须等客户点了才开始做。这样就不会有生鲜损耗。结果，快餐厅变成中餐厅，点菜之后才开始做，营业额立马下滑。所以，不能贸然引进一些简单的指标，而且每个指标都必须深思熟虑，了解他的效果以及缺憾。
3.很少有单独指标就能达到很好的效果的。往往必须要两个或三个指标才能做到真正要求的行为。例如，用营业额来要求业务人员，感觉上很好。但是业务员肯定只顾着冲销量，不考虑利润了。利用产量来评估生产部门，一定出现很多的残次品。因此，要求业务员除了销售额，还要同时要求利润率。要求产量，还要要求合格率。这样才能保证员工真正采取正确的行为去完成指标。
4.指标必须明确，清晰，量化，可行。没有那个员工会拿出真正可以制约自己行为的指标，或者定一个自己很难完成的指标。像库存管理会要求零部件到货率，要求90%，看起来很好。但是某个产品需要十个零部件，采购部门购买了很多的部件，就是只有其中一个部件一个都没有。那他的零部件到货率还是90%，可是车间的开工率呢，0。因此，到货率的计算，必须以车间能开工的情况来计算。
5.指标不要太多，不能混淆。太多的指标，会让员工忽略重点的要求，就丧失了KPI的管理精神。而混淆的指标，只会让员工不知所措。
以上几点原则，基本上就是选择绩效管理指标的重点。