谁知道北京房地产经纪公司的发展历程？

　　1、 北京房地产代理公司的前世今生　　金庸小说《倚天屠龙记》中，少年张无忌为玄冥二老的“玄冥神掌”所伤，此后每隔一段时间，体内寒毒就要发作一次。为了活命，张无忌必须不断学习武功，以抵御寒毒。直至最后，他学到了至刚至阳的“九阳神功”，才彻底化解了这一贯穿他少年时期始终的“顽症”。　　在中国，房地产代理行业十几年的成长历程中，也同样存在着这样的“成长阵痛”。　　“这个行业一直在变，变得很快，刚刚安稳，又得变……这种压力很大，其实谁都想稳定一点，尽快地形成一个特别成熟的模式。”　　这就是代理行业自身发展的“要害”，而这恰恰也是最容易被诸多代理商所忽视、甚至从来不愿意去想的问题――从过去十几年的经验看，房地产代理行业一直在不停地应对自身商业模式(或者说服务模式、业务模式)上的变革：从最初的类似批发零售性质的“包销”模式、类似于百货公司的“展销”模式，到按销售业绩获取点数的“联合销售”模式，或者只负责广告、策划的营销推广模式，再到目前流行全案策划、全程代理的“综合运营”模式，以及时下初见端倪的“网络化”销售模式，代理行的模式变更贯穿其整个发展历程。　　那么，这十多年间，究竟是什么原因，在推动着房地产代理行业的商业模式作周期性变化？　　回顾中国房地产代理行业十几年发展历程，答案似乎已经很明朗。　　启蒙阶段　　从1992年～1994年这一时间段，房地产尚未形成完全市场化运作，外销房一统天下。当时一些中国香港、台湾地区的销售代理机构如利达行、九鼎轩开始进入北京市场，凭借其独有的境外销售渠道和源自香港、台湾的市场营销经验，这些机构牢牢把控了京城房地产的外销市场。　　“它们做了那么多漂亮的模型、楼书，还去媒体打广告，让大家都觉得很新鲜……而且由于楼房主要都是外销，境外的机构有外销渠道，所以天下都是他们的。”就如金网络副总经理杨强宏所说，境外代理机构在一定程度上发挥了“启蒙作用”，“让人们逐渐认识到代理机构作为一个行业存在的价值。”　　1994年以后，人们渐渐发现，大部分所谓的“外销房”，其实都是本地人在购买，境外人士购买的比例并不高。写字楼、 别墅及外销公寓，基本都是靠境内消费者去消化，虽然成熟度不高，但房地产内销市场已初具形态。　　市场由外销逐步过渡为内销，境外代理机构的外销渠道优势渐趋淡化，这就给本土代理行一个起步的机会。继利达行、九鼎轩之后，京城开始陆续出现本土代理行。　　当时北京流行两种模式，一种是学习香港的包装和推广模式，作项目的个案代理；另一种是做市场，即对房地产产品集中展示、推广交易。　　后者以有政府和银行背景的北京市建亚房地产展示交易中心为代表。“找地方，做长期的招展位，去招商进来，集中卖房子，集中做市场的宣传、推广，再给在这里买房者、卖房者提供一条龙的服务支持，包括金融、手续等，同时和开发商合作，做销售代理。”杨强宏回顾这段经历时说，那一时期，其实是本土代理行“模式上的尝试”，但由于这种模式是建立在当时“官办企业”不规范的体制基础之上的，因而注定难以长久。　　成长阶段　　从1995年～1997年前后，也就是房改政策落实前后，来自制度变化、市场状况等方面的合力，使京城代理行业面临一次严峻考验。对于像建亚这样拥有官方背景的代理行业，它们对未来的忧思，不仅仅是“政府这棵大树还能靠多久”的问题，而是现实更为严峻的市场考验。　　杨强宏回忆说，由于当时正处在调整期，市场黯淡，人们忽然发现，以往的任何一种“赚钱的”商业模式，都统统不灵了。　　“境外代理商或者撤了、倒了，或者转行干别的，因为市场已经做不动了。尽管代理行尝试着用各种手段，但那时候没有市场，你再怎么折腾也是没用。”悲观的情绪蔓延在整个行业当中，一部分人甚至已经对销售代理这一行当失去了信心。　　当时伟业顾问总经理林洁首先站出来说：“代理行业是夕阳行业。”他认为，单纯的代理销售已经有价无市、难以为继。正是看到了传统运做模式的种种局限与弊端，伟业顾问提出了传统代理业务与投资开发、投资顾问、资产管理等相关业务共同开拓的企业发展思路。　　而此时来自开发商方面的困惑丝毫不少于代理行。1997年，有人估计北京商品住宅的销售量大概是270万平方米，而其中有80%～90%都是单位买房，个人买房比例很低。　　“所以，对于开发商，他们最担忧的问题是房改基本到位，单位不再买房后，谁会买我的房？个人购房的消费力量能不能快速成长起来？”杨强宏说，当时每个开发商都要问他同样的问题。　　因此在1997年，由建亚原来团队中剥离出的一班人马，共同组建了北京金网络房地产经纪有限公司。杨强宏说，当时金网络主要做三件事：一是不断地看国外的地产发展趋势，以获得启示；二是大量的市场、客户调研，探求个人买房计划；三是培育市场，通过各种活动，有意识引导消费者尽快地消费。　　“其实那时候不止我们，整个代理商都在一起做市场调研、市场培育的工作。”　　这段时期在整个代理行业发展历程中起到了至关重要的作用，它不但引导了房地产消费市场，更重要的是，对于行业自身来讲，它培养了代理行进行市场调研的习惯和能力，这直接奠定了今日代理行在项目策划、产品定位等方面的业务模式基础。　　市场影响行业，行业也反作用于市场。在代理商和开发商合力的市场引导下，进入1997年以后，个人购房消费能力一度以50%的成长率飙升，几乎超出了所有人的预料。　　而在一片过旺的市场前景中，代理商马上也面临了一个新的问题。　　“以前卖住宅都是用渠道就可以解决掉的，因为公寓、别墅目标客户相对明确、集中，而大众购房者过于分散，这么多客户怎么找？”　　如何来做面向公众的地产推广项目？传统模式又面临一次变革。　　成型阶段　　从1998年开始，代理行开始集中精力做各种推广活动：或与消费者面对面交流，或在项目开盘前大造声势、提前预热，或做客户数据库积累等，所有推广层面的策略、技巧，都在当时代理行的兴趣范围之内。　　“现在房地产的推广模式，差不多都是在那时成型的。”杨强宏说，那时候营销模式上的所谓“一招儿鲜”，基本上都成了现在的一种“常态”。　　而到了上世纪九十年代末期，市场变化又一次对代理行业下达了变革指令。　　消费者不再像以前单位分房不计较好坏，而是开始对住宅产品的质量、功能等提出了很多更高要求。　　这给开发商带来了新的压力，他们意识到，面对个人购房者，产品已成关键，产品不应该再是技术主导，必须面向市场，由消费者主导。　　这样，一个新的课题又提了出来：房地产产品需要定位，只有基于技术标准和市场标准两者相结合的准确定位，才能满足消费者的需求，从而顺利实现开发商的投资目标。　　于是，代理商又一次把服务链拉长，从拿地开始介入，为开发商做前期策划、产品定位和建筑规划上的设计等，所谓的全案策划开始出现。　　“到了这个阶段，代理商成了一个全程运营的角色，整条线上的服务都有了。”总结过去发展历程，杨强宏概括说，推动代理行商业模式不断变化的，其实是一种市场合力，“制度背景、市场参与主体、市场态势等都在变化，这导致代理商的服务对象――开发商要去应对变化，他们需要在不同时间，去解决不同的问题。”　　开发商的“问题”，恰恰需要代理商去给出“答案”。但问题的关键是，开发商的“问题”总在变，这就逼得代理商总是要战战兢兢、如履薄冰，随时准备应对老板提出的下一个“怪问题”，否则只能“下课”。　　纵观代理行十几年发展历程，模式周期始终形影相随，成为这个行业的“难解之痛”。　　而成长的阵痛也成中国房地产业快速成长的缩影。其实房地产代理行业的“洗牌”从来就没有间断过，而且一直会持续下去。每一次经历模式变更的“阵痛”，都会有人出局，也同样会有人随需应变继续留下来。而这个行业的魅力正在于此：有人激情燃烧一把，有人坚韧不拔地前行，但两者都在遵循相同的规律。