企业动态包括什么

1.企业的公益活动报道
2.企业内部的活动报道
3.企业产品的新品发布会
4.企业的内训信息
5.企业未来的走向
6.企业所设置的荣誉

现在企业的动态是什么

现代企业管理动态

走出企业战略认识的误区
一、 运营效益不等于战略
1.运营效益与战略的区别
近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；必须积极采用外包，以获得更高的效率；必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁的竞争之路。问题的根源出在人们未能分清运营效益(Operational effectiveness)和战略(Strategy)的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争(把时间作为关键要素的竞争策略)、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。这些工具和技巧使企业的运营效益得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的效益改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(Strategic positioning))则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
日本企业在上世纪80年代向西方企业发动的挑战，其核心就是利用运营效益方面的差异。至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。然而，外包和虚拟企业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质量地实施所有运营活动是很困难的。
2．运营效益必要但不充分
运营效益上的不断改进是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案 (那些在多重环境下都适用的解决方案)扩散的速度也最快。咨询公司的支持，更进一步加速了运营效益技术的传播复制。运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。上世纪70～80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。