集团企业倍增战略与赢利模式案例总结

1、 现状分析：
1） 美国次贷危机波及85%以上的中国企业、人民币升值、能源和原材料价格上涨、出口退税减少、新劳动合同法出台、企业竞争进入白热化……企业利润越来越小，成本越来越大，让众多企业苦不堪言；往日的经验，已不能解决企业今天的问题。
2） 中国人民大学集团管控项目组数据分析得出，中国民企生存现状：经营环境比十年前复杂 2.5 倍；竞争比十年前增加3.3倍；平均利润逐年递减10%；每年新增15万家,死亡20万家；60% 在5年内破产，85%在10年内消亡；平均寿命为2.9年；平均每小时有300家企业因各种原因倒闭。
3） 不管你愿不愿意，也不管你是否意识到，中国企业已无可避免地站在生死存亡的历史转折点上。
2、 人民大学集团管控项目组总结老板关注企业的三大本质问题：
1） 到底什么是问题？什么是老板必须亲自去解决的问题？
2） 什么是企业的核心问题？
3） 为什么问题总是不能有效的解决？
企业家思考：您的企业有战略吗?战略清晰吗？可行吗？您有足够的资金支撑企业的发展吗？您有一流的团队驱动企业的发展吗？
3、 企业家只干三件事：
1） 战略规划：最高层面的决策+选择。行业选择、产品定位、市场把握、赢利模式（价值链和营销模式）。
2） 选入和用人
3） 资源整合
注：企业做大后关注政府及媒体关系
4、 拥有科学、合理、严谨的战略三大前提：
1） 收集行业及市场数据；
2） 逻辑缜密，滴水不漏的推导；
3） 建立一个庞大的情报系统。
5、 企业中80%的创新只能带来10%-30%的增长，只有2%的创新带来倍数增长。中小企业战略规划：以市场为中心、以客户为导向、以预测为基础。战略的本质是预测！体现在对行业发展趋势高度精准的判断预测上。预测模型：以技术、经济预测为模型；以关键要素为主轴；以社会预测为辅助。
6、 企业家一定要清楚未来3-5年的目标是做大还是做强？做大：以提升营业额为主，做强：以提升净利润为主。企业稳步发展：采用功能性组织架构；企业要快速发展：采用产品事业部、区域事业部体制结构，各自规划自己的战略，除了财务统一管理，其余的产、供、销、研、人等环节都可以分事业部管理。
7、 中小企业倍增战略：
1） 行业趋势（选择）：电梯理论
2） 产品定位（换产品）预测模型
3） 市场扩张
4） 商业模式（赢利模式）：九宫八卦定乾坤：目标客户、需求、产品特性、产品价值、核心竞争力、产业链（价值链）、营销模式、关键赢利要素、商业价值（商业模式）
5） 换人（换思路）
备注：1）凡有一次交易的都称之为“客户”，占60%以上产值且背景单一的一群人称之为“目标客户”。2）需求分真的需求（尽力满足）、假的需求（不理会）和隐藏的需求（挖出需求）；3）产品特性只有符合客户需求才能带来价值，才是真正的核心竞争力；4）决战在终端，谁掌握终端谁掌握天下；决战在源头，谁掌握源头谁掌握天下！
8、 提升企业的三要素：
1） 战略：做正确的事情的决定（在有限的时间、空间里，利用最有限的资源做最赚钱的事情）。
2） 资源：巧妇难为无米之炊，资源整合是企业发展的源动力。
3） 人员：如果你有关羽，你就能过五关斩六将；如果你有孔明，你就能预知未来，提前布局；如果你有朱德，你就能打下江山！
9、美国总经理协会关于总经理的标准：
（1）深孚众望，能合群；
（2）品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬；
（3）头脑灵活，具有预见性与洞察力；
（4）管理上有人情味，能塑造“湿润”的气氛，具有吸引力；
（5）具有坚定的信念与勇气；
（6）信守信誉；
（7）体恤下属，使组织具有很强的凝聚力；
（8）果断的判断、勇敢的实践和坚忍不拔的毅力；
（9）旺盛的进取精神，具有独创精神；
（10）勇于克服困难；
（11）对上级不阿谀逢迎，不光做面子上的事；
（12）不文过饰非，勇于承担责任；
（13）不先私后公，能克己奉公；
（14）不排斥别人，“玩手腕”。 
10、普林斯顿大学认为卓越领导具有以下10项特征：
（1）合作精神；
（2）决策才能；
（3）组织能力；
（4）精于授权；
（5）勇于负责；
（6）善于应变；
（7）敢于创新；
（8）敢担风险；
（9）尊重别人，不武断行事；
（10）品德超人。 
11、美国东部总经理协会认为卓越领导应具备的10项能力： 
（1）思维决策能力；
（2）规划能力；
（3）判断能力；
（4）创造能力；
（5）洞察力；
（6）劝说能力；
（7）对人的理解能力；
（8）解决问题的能力；
（9）培养下级的能力；
（10）调动员工积极性的能力。
12、哈佛商学院一项关于成功者的研究表明，大多数成功者都具有以下特质： 
（1）灼热的成功欲望；
（2）自我激励；
（3）明确的目标；
（4）完全的投入与承诺；
（5）恒心与毅力；
（6）心态和动机；
（7）热情；
（8）马上行动。
13、创业企业家的结构：
1）1和0结构
   1代表总裁，0代表他的手下，这种模式的要求：总裁个人能力非常强，也较全面，并且比较强势。那么，手下人再强，也彰显不出，这就好比《三国演义》中的曹操的部队，曹操，一代枭雄，无人能比，但我们记不住他手下的人。有了这个1，后面只要能跟多个0，那么企业也能发展很大，象张瑞敏之于海尔、任正非之于华为等，但是，一旦1倒了，那么企业将非常危险，因为后面无法有人替代他。
2）大小猫结构：
还有一种结构，那就是大小猫结构，这种结构是两个人搭档，大猫在某些工作中能力极强，但是能力不完全，小猫正好能力与大猫有互补。这种结构中，大猫不太强势，而且善于授权，并且不自大，看到自己的不足，才能有这种结构。这就好比《三国演义》中的孙权，有周瑜时，双方各强一摊，当周瑜死后，孙权再也没有图大志的机会。在企业中有许多这种情况，我访谈过的企业中象北京现代电子，总裁是谈判专家和营销专家，副总裁王总是内部管理专家，一个主内，一个主外，相得益彰。这种结构的关键是小猫，能力很强，但也要甘于永远当小猫，如果小猫不甘心，那这种局就破了。
3）主持人结构：
这种结构就是总裁是主持人，下面每个人都很强，总裁善于授权和协调，有点像主持人。总裁在这种结构中必须德非常好，下面的能人必须要服他，每个人发挥各自的强项。这就好比《三国演义》中的刘备，以及东汉的开国皇帝刘邦。刘备，出谋划策不及诸葛亮，打仗不及关、张、赵，但他能整合这些能人，成就三国鼎立。这种结构的关键是总裁要时时让能人下属明白，一种能力成就不了大事。整合能力和协调能力是最高层的能力。
14、未来房地产机遇：城镇化建设及转型做高端农业。